التحسين المستمر باستراتيجيات الكايزن والكايكاكو اليابانية

سمعت كثيرا عن استراتيجية الكايزن اليابانية وتأثيرها الجيد في تطوير العمليات المختلفة ولم تسنح لي فرصة التعرف عليها بشكل جيد إلا بعد أن وجه لي الدكتور المهندس عمر بن عثمان الأنديجاني مشكوراً دعوة لحضور دورة سيقدمها عن الكايزن. والدكتور عمر مدرب مميز في التنمية البشرية ومؤسس نادي الكايزن السعودي الياباني و المؤسس والمشرف العام على مشروع النهضة الأخلاقية “خلق” وكلاهما مشروعان يمكن البحث عنهما في الفايسبوك من أجل الانضمام لها. وقد أبدع د عمر في تقديم مفهوم الكايزن خلال الدورة التي استمرت على مدار يومين وسأحاول هنا في التدوينة كتابة مختصر عن المفهوم ليساعدني بصورة شخصية على تذكره ومحاولة تطبيقه في حياتي اليومية.

كايزن KAIZEN والكايكاكو هي استراتيجيات يابانية للتحسين والتطوير المستمر في كافة جوانب العمل الهندسة والتطبيقية والإدارية والتعليمية والتربوية وتركز كلا الاستراتيجيتان على تغيير العلميات اليومية من أجل تقليل الهدر في الموارد والعمليات والوقت بهدف رفع نسب الفائدة والربح وينسب عدد من الباحثين تميز الشركات اليابانية في منتجاتها رخيصة الثمن وعالية الربح لتطبيق مثل هذه الاستراتيجيات بشكل دوري ومستمر. ومن الشركات المتميزة مثلا شركة تويوتا التي بدأت كمصنع للنسيج أولا وتفتخر الشركة الآن بأن عدد فروعها حول العالم يزيد عن عدد فروع شركة مكدونالد الأمريكية. وأهم المراجع التي يمكن العودة إليها للتعرف على الكايزن هو كتاب “كايزن: مفتاح التفوق والنجاح الياباني” لمؤلفه السيد ماساكي إيماي. يعرف اليابانيون الكايزن بأنه تغيير الطريقة لتحقيق هدف أو لمعالجة مشكلة بأقل تكلفة وبشكل تراكمي وعندما يكون التغيير طفيفا تسمى العملية بالكايزن أما عندما يكون التغيير جذريا فتسمى العملية الكايكاكو فالفرق بين الاستراتيجيتان يكمن في حجم التغيير.

يبدو المبدأ سهلاً من حيث التطبيق ولكن الإبداع يكمن في طريقة التطبيق فسر نجاح الاستراتيجية يكمن في من يملك صلاحية التغيير. ودهشت جدا عندما اتضح لي بأن الكايزن تضع صلاحية التحسين والتطوير في يد الموظف الذي يطبق العمليات بشكل يومي وهذه حتماً إدارة غير تقليدية كونها تلغي المركزية التي تضع كافة صلاحيات العمل والتنفيذ لديها فقط فهي المسؤولة عن التطوير والتحسين بينما يقتصر دور منفذ العلميات على تنفيذ سياسات الإدارة العليا. وازدادت دهشتي عندما علمت بأن هذه الاستراتيجية ليست تنظيراً فقط بل هي واقع مطبق في معظم الشركات اليابانية حيث يوجد في تلك الشركات ما يسمى بدل هو مكافأة مالية يتم تقديمها لكل موظف يقوم بتطوير أو تحسين ضمن العمليات التي يؤديها ينتج عنه تخفيض في الهدر وتصل المكافأة إلى حوالي 50 ريال لكل عملية تطوير يؤديها ولا يوجد سقف لعدد علميات التحسين التي يتم مكافأة الموظف عليها وهذا حافز كبير للموظفين للعمل على تطوير وتحسين والإبداع في أعمالهم اليومية فكلما ازدادت افكارهم الإبداعية كلما زادت مكافآتهم الشهرية.

الجميل أيضا في الموضوع بأن صرف المكافأة لا يرتبط بالتنظير من خلال طرح الأفكار فقد وإنما تتطلب المكافأة أن يقوم الموظف بتطبيق الفكرة واثبات أنها ساهمت في تخفيض الهدر في عمله وبعدها يمكنه استلام المكافأة وهذه مسألة تحفز الموظفين على التركيز في الإبداع بعملهم من خلال تطبيق الأفكار الجديدة بشكل مباشر في أعمالهم اليومية بدلاً من التنظير المسمتر للأفكار وإضاعة الوقت في اصطياد العيوب في عمل الأقسام الأخرى.

الفرق بين الإدارة التقليدية والإدارة بالكايزن والكايكاكو:

يقتصر دور الموظف في الإدارة التقليدية على التنفيذ فقط مما يجعله في عمل روتيني لا يتغير بينما الإدارة بالكايزن تمنح الموظف صلاحية التغيير في مجال عمله وتكافئه عند نجاحه في تخفيض الهدر فشعار تويوتا مثلاُ للموظفين هو سأقوم اليوم بشيئ جديد في عملي.

تستلم الإدارة التقليدية أفكار التطوير والتحسين من الموظفين ثم تدرس امكانية تطبيقها من عدمه بين تستلم إدارة كايزن نتائج تطبيق الأفكار لتصرف المكافئات لمن نجح فيها.

الإبداع في الإدارة التقليدية سواء على مستوى سياسات المؤسسة او على مستوى العمليات اليومية مقتصر على الإدارة العليا فقط بينما يملك الموظفون تحت كايزن صلاحيات إبداع كثيرة في عملهم اليومي ويقتصر جانب الإبداع في إدارة كايزن على التغيرات الجذرية فقط (كايكاكو).

يمكن تقديم أفكار تطويرية للإدارات التقليدية بأي مجال من مجالات عمل الشركات بينما تقتصر اقتراحات الأشخاص تحت كايزن على عملهم فقط مما يخفف من التشتيت.

ذكرنا سابقاً بأن الكايزن يهتم بإحداث تغيير بسيط يؤدي بشكل تراكمي لتخفيض الهدر فمثلاُ يقوم عامل النظافة بكنس مدخل الشركة بشكل يومي ويستغرق هذا الأمر وقتا طويلاً ولكن يمكن تخفيض هذا الوقت بشكل كبير من خلال سد الفراغات الموجودة تحت أبواب المدخل التي يدخل من تحتها التراب بشكل جيد فهذا التغيير في الأبواب سيؤدي وبشكل تراكمي لتخفيض الوقت اللازم لكنس المدخل أي تخفيض الهدر. وهناك ثلاث أنواع من الهدر:

  1. مودا: أي هدر يحدث في الوقت أو المال ويقسم لسبعة أقسام هي النفايات السبعة.

  2. مورا: الهدر بسبب التضارب في الصلاحيات أو في الأعمال مثل الاضطرار لإعادة شرح بعض المفاهيم للطلاب في بداية الفصل الدراسي بالرغم من أنه قد سبق للطلاب وأن درسوها في مواد سابقة وهذا تكرار لجهد وتضارب مصالح بين المواد القديمة والجديدة.

  3. موري: وهو الهدر الناتج عن زيادة الإجهاد البدني للموظفين ومن ذلك استمرار عطل المصاعد في المباني العالية مما يفرض على الموظفين أستخدام الدرج وهو الأمر الذي قد يؤثر على صحة بعضهم.

سأحاول هنا سرد النفايات النفايات السبعة مع سرد أمثلة لها من خلال عملي الشخصي

  1. الهدر في زيادة الإنتاج مع قلة الطلب وهي تحصل مثلا عندما تبالغ في الشرح للطلاب في الوقت الذي يتطلب الموضوع شرحا موجزاً فقط.

  2. الهدر في الوقت الضائع في الانتظار وهي تحصل مثلا عندما تنتظر الطلاب في بداية المحاضرة لتبدأ الشرح وقد يأخذ هذا 10-15 دقيقة من وقت المحاضرة.

  3. الهدر في حركة العمال وهي تحصل مثلا عند الاضطرار لمراجعة إدارة الجامعة أو الذهاب للبنك أو الانتقال بين المباني البعيدة عن بعضها البعض وغالباً وعادة ما يضيع وقت طويل في البحث على مواقف للسيارات.

  4. الهدر في النقليات ويحصل عند استخدام المعاملات الورقية بين الادارات المختلفة حيث تستغرق عملية نقل الأوراق وقتاً طويلاً جداً.

  5. الهدر في العمليات ويحصل عندما نضطر أحياناً لأن يقوم سبعة أو ثمانية أشخاص بالتوقيع على بعض الطلبات وفي كثير من الأحيان يمكن تخفيض هذه التوقيعات لحد كبير.

  6. الهدر في عمليات الجرد ويحصل عند عدم توثيق درجات الطلاب بشكل دوري بطريقة الكترونية أو عدم جمع نماذج الاجابات ومتطلبات الإعتماد الأكاديمي أولا بأول.

  7. الهدر بسبب العيوب المصنعية ويحصل مثلاً بسبب ضعف الشبكة الالكترونية على تحمل ضغط الطلاب عليها عند القبول والتسجيل أو بسبب توقف شبكة الإنترنت في الجامعة عن العمل لسبب أو لآخر أو بسبب ضياع الوقت والمال والجهد بعد الأمطار للعيوب المصنعية في المباني والشوارع.

أي تغيير طفيف يؤدي على المدى الطويل لتخفيف الهدر في أي من المجالات السابقة يعتبر كايزن أما التغييرات الجذرية مثل استخدام الحكومة الالكترونية مثلا فهذا تغيير كايكاكو ويفضل أهل كايزن البدء في تخفيض المورا (هدر التضارب في المصالح) ثم تخفيض هدر الموري (هدر الإجهاد البدني) وبعدها تخفيض هدر مودا (النفايات السبعة).

تطبيق كايزن في العمل:

  • هناك أربع خطوات لتطبيق الكايزن في التطوير والتحسين وهي التخطيط ثم التنفيذ ثم التأكد من النتائج وبعدها تحسين العلمية من جديد وينبغي تطبيق هذه الخطوات بشكل دوري ومستمر بينما يتطلب تطبيق الكايزن ست خطوات تشبه الخطوات الموجودة في أنظمة 6 SIGMA لتحسين الجودة. وهذه الخطوات الست هي تعريف المشكلة، قياس المتغيرات، تحليل البيانات، التحسين، التحكم DMAIC (Diagnose, Measure, Analyze, Improve, Control).

  • تستخدم الكايزن عدة أساليب في حل المشكلات منها تجزئة المشكلات لعناصرها الأساسية ومنها التساؤل عن الأسباب بشكل متكرر ومتتالي حتى الوصول للجذر الرئيسي للمشكلة.

مبادئ الكايزن:

تتضمن الكايزن عدة مبادئ وأفكار لا يسعني الخوض فيها كلها وساكتفي بسرد بعضها مع بعض الإيضاحات المصاحبة ويمكن لمن يرغب الاستزادة قراءة كتب أو حضور دورات متخصصة في هذا الأمر.

  1. مبدأ العمل في الوقت المناسب: وهو مفهوم انتاج أو نقل الوحدات المطلوبة فقط عندما نحتاجها لجميع عمليات التصنيع.

  2. نظام الكانبان وهو نظام امداد للموارد المطلوبة لعملية التصنيع.

  3. التوقف لحل المشكلات حيث يتم إيقاف العمل لملاحظة المشكلة والتعرف على جذورها ومن ثم اصلاحها بطريقة تضمن عدم تكرار الخطأ ويمكن عزل المشكلة عن خط الانتاج ليعود كما كان للتركيز عليها بشكل أكبر بشكل مستقل بدون أن تتوقف عملية الانتاج.

  4. مبدأ منع حدوث المشكلات من خلال إنشاء أنظمة لا تسمح بحدوث الأخطاء أو أنظمة ذكية تستطيع مراقبة الأخطاء.

  5. مبدأ معاينة الأشياء بشكل مباشر وعدم الاكتفاء بقراءة التقارير أو سماع وجهات نظر الآخرين.

  6. مبدأ عمق المسؤولية ويتضمن إحساس الشخص بالتقصير والسعي من أجل معالجته.

خطوات التحسين الخمسة في الكايزن

هناك خمسة خطوات ضرورية في الكايزن من أجل التحسين وتلك الخطوات هي:

  1. التصنيف: وهو التفريق بين الأشياء الضرورية وغير الضرورية والتخلص من الأشياء التي لا تحتاجها ويمكن تطبيق هذه الاستراتيجية في المكتب مثلا من خلال الخطوات التالية:

    • ابدأ بتصنيف الأشياء التي على مكتبك لضرورية وغير ضرورية وأشياء لا تعرف وضعها.

    • تخلص من الأشياء الغير ضرورية مباشرة.

    • ضع ملصقا أحمر على الأشياء التي تشك في أهميتها واتركها على مكتبك

    • ابدأ باستخدام مكتبك وقم بإزالة الملصق الأحمر من أي شيئ تستخدمه.

    • بعد مرور شهر من هذا الأمر قم برمي كل الأشياء التي بقيت على مكتبك وعليها الملصق الأحمر.

  2. الترتيب: وهو العملية التي تلغي عملية البحث عن الأشياء وتتضمن قاعدة ال 30 ثانية التي تشير لأن أي شيئ لا تجده خلال 30 ثانية يعني أنه بحاجة إلى إعادة ترتيب وتتطلب الترتيب حلول تخزين وترتيب مبتكرة.

  3. النظافة: تعرف الكايزن النظافة بأن تكون نظافة المكان كمعيار ينظر إليه الآخرون.

  4. المعايرة: وضع معايير لإبقاء الأشياء منظمة ومرتبة ونظيفة سواء على الصعيد الشخصي والبيئي ويمكن القيام بها من خلال وضع العلامات واللوحات الإرشادية والتحذيرية.

  5. الإلتزام: وهو القيام بالعمل الصحيح كمنهج وبشكل يومي ودوري.

هذا ملخص بسيط لأهم ما جاء تلك الدورة ولكن هناك تفاصيل كثيرة مرتبطة بكل مبدأ انصح القراء بالاستزادة منها من خلال القراءة في الموضوع أو الانضمام لنادي الكايزن السعودي الياباني الذي أنشأه د عمر أنديجاني على الفايسبوك.

About نزيه العثماني 102 Articles
دكتوراة هندسة كهربائية طبية وأسعى للتميز في البحوث التطبيقية وبراءات الاختراع بمجالي ومهتم بدعم الإبداع والموهبة وأساليب التعليم الفعالة وبناء قيادات المستقبل

25 Comments

  1. جميل ماقرأت من تلخيص للكايزن والكايكاكو
    وسااطبقها في حياتي
    دكتور نزيه أنت كتبت النفايات السبعة لتلخيص الهدر في عملك دكتور جامعي
    سااقوم أنا طالبة الدراسات العليا باللاستفادة من تلخيصك هذا
    وكتابة النفايات السبعة الهدر الخاصة بي كطالبة دراسات عليا
    انتظر تلخيصي واريد تعقيب منك هل تلخيص صحيح او لا
    بصراحة دورة جدا مفيدة قرأت اسلوب تلخيصك وازددت قرأه
    اعجبت بطريقتها بالتأكيد دورة يابانيه
    مفيدة قرأت قصة مطعم ياباني استخدم الطريقة نفسها
    لكن لم اكن اعلم انها طريقة علمية واستراتيجيه يستخدمونها
    الا قبل قليل بعد قرأتي للتلخيص الخاص بك

    المطعم كان مطعم ياباني استخدم طريقة تعقيم خاصة وفرت لهم منظفات كانت تخسر لهم ميزانيه وايضا طاقم من العمال للتنظيف وجهد ونتيجه غير مرضيه بعض الاحيان
    فااشار المدير العام بشراء جهاز تعقيم وتنظيف فقاموا بتكريمه واصبحت فكرته
    حل وفكرة في كل المطاعم من ذلك الوقت

    لك خالص التقدير والاحترام *

  2. سأحاول هنا سرد النفايات النفايات السبعة مع سرد أمثلة لها من خلال دراستي الشخصيه
    مثالين كانت مطابقة لم يتم التغيير دكتور نزيه*

    1. الهدر في زيادة الإنتاج مع قلة الطلب وهي تحصل مثلا عندما يطلب كتابة بحوث متكررة في نفس المادة ويمكن اختصار تلك البحوث في عرض برزنتيشن تغني عن كتابة بحث لن يقرأه الجميع بعرض المعلومات البحثية للجميع .

    2. الهدر في الوقت الضائع في الانتظار وهي تحصل مثلا عندما تنتظر طالبة الدراسات العليا المشرف او المشرفة في موافقة كل خطوة ستقدم عليها .

    3. الهدر في حركة العمال وهي تحصل مثلا عند الاضطرار عن البحث عن قاعات المحاضرات التي كل وحده في جهة والوقت قليل بين كل محاضرة وأشعة الشمس مما يجعل الطالب قد وصل للمحاضرة وهو منتهي الطاقة ولم يعد يستطيع الاستيعاب .

    4. الهدر في النقليات ويحصل عند استخدام المعاملات الورقية بين الادارات المختلفة حيث تستغرق عملية نقل الأوراق وقتاً طويلاً جداً.

    5. الهدر في العمليات ويحصل عندما نضطر أحياناً لأن يقوم سبعة أو ثمانية أشخاص بالتوقيع على بعض الطلبات وفي كثير من الأحيان يمكن تخفيض هذه التوقيعات لحد كبير.

    6. الهدر في عمليات الجرد ويحصل عند عدم تقسيم درجات المادة لكويزات عديدة اسبوعيه وحصر كل الدرجات بااختبار دوري ونهائي .

    7. الهدر بسبب العيوب المصنعية ويحصل مثلاً بسبب ضعف نظام أودس وتعطله المتكرر
    وتأجيل الدوام الجامعي بسبب تعطل الأجهزة او تعرض المبنى الجامعي لسقوط امطار او عاصفة ترابيه ودمج المعامل المشتركة بين طالبات البكالوريوس والدراسات العليا وتعطل الأجهزة بسبب الضغط .

  3. السلام عليكم ورحمة الله وبركاته،،،
    موضوع جميل..لقد تشرفت بلقاء السيد ماساكي إيماي في عام 2007 في دورة كانت نظمتها شركة عبد اللطيف جميل. وكنت حينها قد قرأت كتابه الرائع الذي تفضلت بذكره دكتور نزيه ولخصت أهم عناصره.الدورة في ذلك الوقت كانت عن كتابه الثاني (Gemba Kaizen) المعني بمنهجية التحسين المستمر في الميدان (Gemba). هذا الكتاب يوضح منهجية التحول من مبدأ الـ(Continuous Improvement) إلى الـ(Continual Improvement) على مستوى العمليات التشغيلية اليومية باستخدام أدوات إدارة الجودة الشاملة. كما يحاول في كتابه أن يصل بالمنظمة (وهذا ما وصلت إليه شركة تويوتا في اليابان الآن على حد تعبيره) إلى أعلى مستوات الرفاهية الإدارية المسماة بالـ(Visual Management) وهي النسخة المتقدمة من برنامج الـ(House Keeping).الجدير بالذكر هنا أنه من الجميل رؤية الاختلاف بين المدرسة اليابانية والأمريكية فيما يخص فلسفة علوم الإدارة.كتابان جميلان وممتعان؛ أضم صوتي لصوت الدكتور نزيه وأنصح بقراءتهما.

  4. السلام عليكم

    شكرا يا أخي أحمد على تعليقك واضافتك الثرية للموضوع وأود أن أشير لأن تويوتا في السعودية تطبق قاعدة الكايزن في كافة اعمالها اليومية في فروعها بالمملكة ونجحت في هذا التطبيق بشكل كبير، كما أن هناك شركات في أبوظبي وعمان ودبي تقوم أيضا بتطبيق قواعد الكايزن لديها بنجاح طيب

    السلام عليكم

  5. الأخت همس

    نقاط الهدر التي اضفتيها جيدة ولكني اقترح عليك (وعلى نفسي) أن نأخذ خطوات الهدر لمستوى آخر ونسقطها على المستوى الشخصي بمعنى أن جزءا من نقاط الهدر التي وضعناها لا نملك القدرة على تغييرها فصلاحية التغيير فيها مرتبطة بالإدارة ولنكون عمليين بشكل أكبر ينبغي أن تكون نقاط الهدر خاصة بنا نحن وبتصرفاتنا نحن وطرق عملنا نحن بدلا من التركيز على أمور لا نملك أي صلاحية في تغييرها.

  6. شكرا لمرورك وسانتظر تعليقك عن النفايات السبعة الخاصة بك كطالبة دراسات عليا

    أود الإشارة هنا لأن فروع تويوتا بالمملكة تطبق استراتيجية الكايزن منذ أربعة سنوات واخبرني عدد من الزملاء العاملين في تويوتا بأن هناك تغيير واضح في الأداء منذ تطبيق هذه الاستراتيجية، بمعنى أن هذه المبادئ هي مبادئ حقيقية وهي من مدرسة الإدارة اليابانية التي تختلف كثيرا عن مدرسة الإدارة الأمريكية.

    المثال الذي ذكرتيه هو بالضبط تطبيق للكايزن لأنه تغيير بسيط جدا نتج عنه توفير للهدر على المدى الطويل وهو مبدأ يذكرني بقوله عليه السلام خير الأعمال أدومها وإن قل

  7. السلام عليكم ورحمة الله وبركاته أنا سعيد من مصر وكان ليه طلب لو تفضلتم عاوز مراجع pdf عن الجيمبا كايزن

  8. الاستاذ/الدكتور نزيه العثمانى …انا مصريه وهذه أول مره ابدى رأى لشىئ قرأته ويؤسفنى انى لم اقرأ ولم اسمع عنك من قبل لان هذا زمن صخب الفضائيات ، وكانت البدايه اليوم عند تحضيرى محاضره مبسطه للعمال عن الاسلوب اليابانى فى حب العمل الى درجه القداسه والتى جعلت من تلك الدوله التى لا تملك من الثروات المتعارف عليها الا مواطنيها الجديرين بالاحترام واصبحت مصنع فى محيط فوجدت المدونه الخاصه بك عن التحسين المستمر باستراتيجيات الكايزن والكايكاكو اليابانية بتاريخ 17 مايو 2012 وكانت مدونة جميلة وسرد سهل وممتع مما جعلنى ابحث عن سيرتك الذاتيه والابحار فى مدوناتك لمده اربع ساعات لدرجه انى افكر لزياره اندونيسيا بعد قرأه “مدونة رحلة في أندنوسيا – نموذج لتعاون الطوائف على البر والتقوى” فأرجومنك ان تخبرنى بتكلفه الرحله والمده المناسبه .
    أتمنى أن تزور مصر وتكتب عنها بعين االمحب لها ان شاء الله .
    اناسعيده بوجود عربى يفيد الأمه فهل لديك مانع للأستعانه ببعض كتابتك مع نسبها اليك .
    وأخيرا وليس اخرا أشكرك جزيل الشكر يادكتور على مجهودك المحمود فى الترجمه

    • شكرا لمرورك وسعيد بأنك وجدت فائدة في المدونة

      بالنسبة لمصر فلم تسنح لي زيارتها من بعد البدء بالتدوين ولكن إن شاء الله عندما تتاح الفرصة ساكتب عنها فهي بلد غني بالثقافة والتاريخ وهناك الكثير مما يمكن الكتابة عن مصر فيه

      بالنسبة للاقتباس من المدونة فبكل سرور بل ويسعدني أن تزداد رقعة الاستفادة من المدونة واشكر لك حرصك على الاستئذان بالموضوع

      بالتوفيق إن شاء الله

  9. شكرا دكتور نزية .. وقعت على مقالك من خلال البحث في قوقل عن منهجية كايزن
    مقال ممتع ومدخل مبسط سلمت يداك

  10. عاطف عمرمكاوي من السودان.
    شكراً سعادة الدكتور نزيه عثمان،وعن نفسي سأعمد إلي تطبيق مبدأ الكايزن علي إدارة يومي،وسأعمل إن شاءالله تعالـي علي التحسين المستمر لإدارة الوقت.
    نفع الله بكم البلاد والعباد.

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*


هذا الموقع يستخدم Akismet للحدّ من التعليقات المزعجة والغير مرغوبة. تعرّف على كيفية معالجة بيانات تعليقك.